安踏始創(chuàng)于1991年，現(xiàn)已從傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成具有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)、國際競爭力的公眾公司，在國內(nèi)乃至全球體育用品行業(yè)都位列前茅。安踏營銷策略有何可取之處？

安踏營銷策略保障、挖掘并提高產(chǎn)品力，從而賦能品牌力，降低消費(fèi)者認(rèn)知決策成本。通過吸納國內(nèi)外高校畢業(yè)生和優(yōu)秀設(shè)計(jì)師；建立全球設(shè)計(jì)研發(fā)中心等，不斷加強(qiáng)研發(fā)能力及產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。為消費(fèi)者提供高質(zhì)量、精美的體育用品，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品本身驅(qū)動營銷。

安踏營銷策略不僅通過自有品牌進(jìn)行延伸，還并購引進(jìn)國外知名品牌打造全場景、全品類品牌矩陣。針對不同細(xì)分領(lǐng)域消費(fèi)群體展開精準(zhǔn)的內(nèi)容營銷，從而降低企業(yè)宣傳成本以及消費(fèi)者認(rèn)知決策成本。豐富的品牌及產(chǎn)品滿足消費(fèi)者多元化、多樣化和個(gè)性化需求，從而做好既有市場的深耕和新市場的開拓。

例如，在自有品牌方面，針對0到14歲兒童推出安踏兒童體育用品品牌，滿足大眾市場需求；推出AntapluS品牌，滿足中高端時(shí)尚運(yùn)動市場；UNIT A BY ANTA系列滿足拼接外套、連體衣、梭織夾克等多個(gè)產(chǎn)品，從而滿足不同消費(fèi)群體的多元化需求。

在并購引進(jìn)品牌方面，收購斐樂在國內(nèi)大陸市場的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，針對中高端時(shí)尚運(yùn)動市場展開精準(zhǔn)的營銷；對斐樂品牌進(jìn)行延伸，推出高端兒童時(shí)尚運(yùn)動服飾品牌FILA KIDS、時(shí)尚潮流品牌FILA FUSION；以及收購英國時(shí)尚運(yùn)動鞋服品牌斯潘迪等等。

安踏營銷策略還跨界推出聯(lián)名產(chǎn)品，通過制造熱門話題跨圈聯(lián)動，進(jìn)一步挖掘潛在消費(fèi)群體、激發(fā)品牌活力。例如，與NBA合作推出聯(lián)名產(chǎn)品；與奧地利水晶產(chǎn)品制造、品牌運(yùn)營商施華洛世奇推出“安踏雙承緩震科技”和呼吸網(wǎng)3.0科技的“水晶跑鞋”；與國際知名球鞋設(shè)計(jì)師合作，以“自然很巢”為創(chuàng)意點(diǎn)，推出“安踏巢鞋”聯(lián)名產(chǎn)品等。

安踏營銷策略通過體育營銷，提高品牌曝光度、認(rèn)知度、競爭力和影響力。創(chuàng)辦全國上限精英賽；贊助CUBA聯(lián)賽；成為國內(nèi)奧委會合作伙伴；借力北京冬奧會開展熱點(diǎn)營銷等，構(gòu)建與消費(fèi)者溝通互動的有效渠道，拉進(jìn)品牌與消費(fèi)者之間的距離。

安踏營銷策略布局銷售網(wǎng)絡(luò)，為消費(fèi)者提供方便快捷的購物方式和無憂的售后體驗(yàn)。在國內(nèi)外各個(gè)地區(qū)建立蛛網(wǎng)式銷售渠道，構(gòu)建及時(shí)的購買及反饋方式、減少服務(wù)成本等。但是，體育用品市場競爭越發(fā)激烈，前有國際大牌、后有本土品牌，安踏營銷策略還將面臨一系列考驗(yàn)。