通過金健米業(yè)品牌策劃案例，為目前困難重重的大米品牌策劃策略提供一些借鑒，金健米業(yè)十年品牌之路，為有心創(chuàng)立全國品牌的企業(yè)提供了一些啟發(fā)。
很多大米企業(yè)面臨大米品牌策劃如何做的問題，然而很多客觀因素的制約，使大米的品牌化運作困難重重。品牌大米市場發(fā)展緩慢，主要的外在因素是發(fā)展不成熟的市場主體，而更根本的內(nèi)在原因是大米的品牌運作受到行業(yè)資源組織方式的制約，其中原料采購是主要的問題。大米做品牌必須要確保大米能在市場上持續(xù)、穩(wěn)定的供應(yīng)，這與稻谷本身的季節(jié)性產(chǎn)出和自然性收獲是相互矛盾的。
那品牌大米企業(yè)的未來出路在哪里？究竟大米品牌策劃策略怎么做？從金健米業(yè)的案例中或許能得到一些啟發(fā)。
金健米業(yè)品牌策劃的十年借鑒
1998年，金健米業(yè)成功上市，成為“國內(nèi)糧食第1股”，從此正式開始向“國內(nèi)大米第1品牌”進軍，建立了穩(wěn)定的全國20多個省市自治區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)，在2001年成為國家首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在2004年成為“國內(nèi)500最具價值品牌”唯一入選的大米品牌及國內(nèi)首批大米名牌，并在國家大米行業(yè)標準修訂組成單位中成為唯一的企業(yè)代表。
金健米業(yè)成長于內(nèi)地并不發(fā)達的常德，并從一個傳統(tǒng)的糧食企業(yè)投胎換骨，品牌之路雖然看似驕傲和順遂，但也付出了一個大米品牌探路者的代價。
1、以拳頭產(chǎn)品打天下，第1步局限于貿(mào)易和推銷，最后不得不收縮戰(zhàn)線。
1999年，剛剛上市的金健米業(yè)力圖將幾個優(yōu)質(zhì)品種大米推向全國市場，在中央電視臺黃金時段連續(xù)投放了3個月的廣告，并將營銷人員派駐各省開展營銷。但當時公司忽視了一個重要的問題，就是不同區(qū)域消費習(xí)慣不同，南方大都習(xí)慣秈米（長粒、粘性小），而華北、華東大都習(xí)慣本地或東北的粳米（橢圓形、粘性大）。金健大米必然在某些地區(qū)出現(xiàn)了水土不服，再加上過高的運輸成本，使產(chǎn)品的定價過高。雖然央視廣告起到了很好的招商作用，但因為營銷思路局限在貿(mào)易和推銷上，幾乎沒有品牌營銷策略，導(dǎo)致最后得不收縮戰(zhàn)線。
2、自建終端，第二步未能及時轉(zhuǎn)型，后續(xù)不得不撤銷。
經(jīng)歷了第1步的慘痛教訓(xùn)之后，第二步?jīng)Q定先從區(qū)域市場著手，做強區(qū)域再圖全國。為了品牌知名度的提升、流通渠道的縮短，2000年嘗試在長沙自建終端，建立了只銷售金健大米的糧油連鎖便利店，一度收到了不錯的效果，使品牌影響力得到了大幅提升。但后續(xù)相繼進入的大賣場和大型連鎖超市，改變了人們的購買習(xí)慣，糧油便利店產(chǎn)品品類單一，已經(jīng)無法滿足消費者的需要，經(jīng)營難以為繼。
金健米業(yè)的大米品牌策劃策略未能應(yīng)對市場趨勢，及時調(diào)整轉(zhuǎn)型，再加上缺乏商業(yè)管理人才，后續(xù)自建的終端不得不撤銷。
3、借鑒快銷協(xié)商模式，第三步操作費用過高，成為了“雞肋”。
公司始終希望能找到打開全國市場的操作模式，2002年在北京試點借鑒快銷品的協(xié)銷模式。讓本地經(jīng)銷商承擔(dān)配送和資金結(jié)算任務(wù)，而市場開發(fā)和維護，由金健公司建立的本土化終端管理團隊全面負責(zé)。協(xié)商模式的特點是鋪貨速度快，只要付了進場費，便能很快進入市場終端。但后續(xù)高昂的人員管理、市場推廣及維護等費用讓原本利潤就很薄的金健米業(yè)進退兩難。
因為市場推廣和維護的投入不足，使銷量增長緩慢，而大米利潤薄也難以刺激經(jīng)銷商的積極性，后續(xù)導(dǎo)致協(xié)商模式成為了企業(yè)和經(jīng)銷商的“雞肋”。
經(jīng)過多次嘗試失敗之后，痛定思痛，金健米業(yè)重新審視大米品牌策劃策略，后續(xù)進行了適合自身及市場實際情況的品牌營銷模式。
1、“全國性品牌、區(qū)域化產(chǎn)品、地級城市運作”的市場運作模式。
2、“通過樹立企業(yè)知名度，來提高品牌和產(chǎn)品知名度”的品牌推廣方式。
國內(nèi)品牌大米市場競爭還沒有最終定局，大米品牌策劃策略仍存在較大的發(fā)展空間，也為更多大米新品牌提供了舞臺，雖然金健米業(yè)的品牌營銷有著獨特的歷史原因及客觀因素，但值得立志建立全國性品牌的大米企業(yè)去深入借鑒和研究。