格蘭仕原是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，1993年轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。在品牌毫無知名度、國內(nèi)廣大消費者還不知道微波爐為何物的時候，格蘭仕沒有采用大規(guī)模形象廣告宣傳的品牌營銷方式，而是獨辟蹊徑采用引導(dǎo)方式，在全國400多家報紙、電視上開設(shè)專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南等，并借以塑造企業(yè)形象、傳播企業(yè)文化。他們花費一年多時間編寫出目前世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，并印制幾百萬張微波爐菜譜光碟免費送給消費者。

用格蘭仕公司董事長兼總經(jīng)理梁慶德的話來說，別人是在用轟炸式的廣告來強占市場，而格蘭仕則是在用知識和文化來培育市場，二者在消費者心目中的地位差別可想而知。這就是為什么競爭對手的廣告費遠遠超過格蘭仕，而產(chǎn)品卻賣不過格蘭仕的原因所在。

格蘭仕的價格戰(zhàn)十分有特點，是策略指導(dǎo)下的價格戰(zhàn)。規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。其特點之一是消滅散兵游勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43％的創(chuàng)舉。計量經(jīng)濟學(xué)直接與營銷學(xué)完美結(jié)合，格蘭仕是成功的典范。

格蘭仕在流通領(lǐng)域采取的是"簡單就是力量"的運作模式：只做中間，不做終端。格蘭仕一開始涉足家電，就確定采用區(qū)域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經(jīng)營風(fēng)險。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網(wǎng)絡(luò)及終端建設(shè)，讓商家"經(jīng)營零風(fēng)險"，讓經(jīng)銷商吃了一顆"定心丸"，減少了工商之間的猜疑，有助于建立一種穩(wěn)固的利益共同體。在這個共同體里面，格蘭仕充當(dāng)"市場管理者"角色，堅持按代理商實際"消化"能力簽訂代理協(xié)議，擠掉泡沫。此外，堅持剛性的營銷政策，打壓低價傾銷售和竄貨現(xiàn)象。這樣，盡管格蘭仕微波爐返利用率低于同類品牌，但由于其銷量大，品牌認知度高，公司給予強大而持久的市場拉動力，確保市場暢銷，經(jīng)銷商"推動"成本降低，絕對利益容易得到滿足。因此，廠商之間形成了"精心開拓市場，齊心捍衛(wèi)市場，開心分享市場"的良性循環(huán)。

從企業(yè)營銷策劃的角度看，不管是合作或是競爭，都是為了占有市場，分享市場，所以，為了進步，合縱連橫，遠交近攻的競合，有時是難以避免的。格蘭仕常務(wù)副總梁昭賢認為，企業(yè)競爭應(yīng)該是你好，我比你更好，然后共同進步。國內(nèi)的企業(yè)傾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格蘭仕走的是一種大生產(chǎn)、大流通、大配套的道路，在一種大工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈接的過程當(dāng)中，自己做一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。格蘭仕就是要在家電業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)做精、做透、做強。